排名 | 名稱 |
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1 | 百聯(lián)股份 |
2 | 重慶百貨 |
3 | 天虹商場(chǎng) |
4 | 南京新百 |
5 | 王府井百貨 |
6 | 供銷大集 |
7 | 豫園商城 |
8 | 長(zhǎng)春歐亞 |
9 | 武漢武商 |
10 | 銀座商城 |
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排名 | 名稱 |
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1 | 紅星美凱龍 |
2 | 美克家居 |
3 | 百安居 |
4 | 宜家家居 |
5 | 居然之家 |
6 | 國(guó)美零售 |
7 | 紅蘋(píng)果家具 |
8 | 好百年家居 |
9 | 全友家私 |
10 | 集美家居 |
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排名 | 名稱 |
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1 | 7-ELEVEN |
2 | 易捷 |
3 | 便利蜂 |
4 | 美宜佳 MEIYIJIA |
5 | FamilyMart 全家 |
6 | LAWSON 羅森 |
7 | 快客便利 |
8 | 喜士多C-store |
9 | 可的 |
10 | 全時(shí) |
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排名 | 名稱 |
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1 | 永輝超市 |
2 | 大潤(rùn)發(fā) |
3 | 沃爾瑪 |
4 | 家樂(lè)福 |
5 | 蘇果超市 |
6 | 京客隆 |
7 | 物美超市 |
8 | 人人樂(lè)超市 |
9 | 世紀(jì)聯(lián)華 |
10 | 華潤(rùn)萬(wàn)家 |
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排名 | 名稱 |
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1 | 中百倉(cāng)儲(chǔ)超市 |
2 | 山姆會(huì)員商店 |
3 | 麥德龍 |
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序號(hào) | 名稱 |
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1 | 奧特萊斯 |
2 | 上品折扣 |
3 | 法雅體育 |
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每一次的挑戰(zhàn),都給了行業(yè)洗牌調(diào)整的空間
不久前,華潤(rùn)以約合25億元的價(jià)格收購(gòu)了英國(guó)超市集團(tuán)樂(lè)購(gòu)(Tesco)20%的股份,加上此前收購(gòu)的部分,華潤(rùn)已完成了對(duì)樂(lè)購(gòu)中國(guó)的完整收購(gòu),這也意味著,樂(lè)購(gòu)將會(huì)正式退出中國(guó)市場(chǎng)。
在大舉收購(gòu)的背后,無(wú)疑是戰(zhàn)略發(fā)展的需求,然而,從早期華潤(rùn)對(duì)樂(lè)購(gòu)的收購(gòu)看,除了樂(lè)購(gòu)門(mén)店更名“華潤(rùn)萬(wàn)家”外,似乎并沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性的提升。作為中國(guó)零售中的佼佼者,這樣的舉動(dòng)也讓外界出現(xiàn)了“主要為鞏固華潤(rùn)行業(yè)地位”的揣測(cè)。
雖然早在2015年,華潤(rùn)萬(wàn)家的布局就錨定了小業(yè)態(tài)和社區(qū)商業(yè),但時(shí)至今日,盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、永輝超級(jí)物種等社區(qū)便利店遍地開(kāi)花,卻鮮有聽(tīng)到華潤(rùn)萬(wàn)家的消息。
隨著新零售、無(wú)人零售、智慧零售等新興零售模式的出現(xiàn),傳統(tǒng)零售行業(yè)的護(hù)城河正在被打破,調(diào)整業(yè)態(tài)、供應(yīng)鏈升級(jí)、數(shù)字化改造勢(shì)必成了傳統(tǒng)零售企業(yè)的抓手。而作為傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的典型,華潤(rùn)的戰(zhàn)略升級(jí)也透露出了傳統(tǒng)零售的風(fēng)向。線上線下相融合更是老生常談,但轉(zhuǎn)型速度,卻能夠看出一個(gè)企業(yè)的彈性和實(shí)力,甚至影響著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。就像美國(guó)零售業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略家喬·韋曼說(shuō)的,“零售業(yè)迎來(lái)了重生的良機(jī),最為適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)和最具創(chuàng)新的企業(yè)不僅能夠生存,還能獲得更加蓬勃的發(fā)展。”
自疫情爆發(fā),線下零售遭受到了嚴(yán)重沖擊,且不說(shuō)暫停營(yíng)業(yè)的影響,就單是門(mén)店租賃的成本給企業(yè)帶來(lái)的沖擊都是沉重的。與之相對(duì),線上零售的業(yè)績(jī)卻屢創(chuàng)新高。數(shù)據(jù)顯示,叮當(dāng)買菜訂單量同比增長(zhǎng)80%,客單價(jià)增長(zhǎng)70%;盒馬鮮生線上訂單數(shù)量同比增長(zhǎng)280%,2月份部分地區(qū)的訂單量達(dá)到平時(shí)的5-10倍。當(dāng)然,這只是社區(qū)零售商的一些數(shù)據(jù),對(duì)于美團(tuán)、餓了么等第三方平臺(tái)的數(shù)據(jù)雖并未作具體考量,從平時(shí)的一些外賣訂單中也能感受得到,以前只在線上經(jīng)營(yíng)的企業(yè),紛紛開(kāi)通了線上銷售渠道。線上、線下一面寒冬一面春的景象,在慨嘆線下零售之艱時(shí),也引發(fā)了傳統(tǒng)零售企業(yè)的思考,給這些企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型用上了一劑加速劑。
疫情時(shí)期,對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)不小的挑戰(zhàn),但也是這種“難受”的感覺(jué),最能讓人清醒,讓人認(rèn)清現(xiàn)實(shí)。從這個(gè)角度看,困難與挑戰(zhàn)不一定是什么壞事,因?yàn)樗∏Ыo了行業(yè)、各企業(yè)洗牌加速的空間。
隨著消費(fèi)者需求的多元化,零售市場(chǎng)也在變得復(fù)雜,但核心仍以消費(fèi)者為中心
早有電商,再有線上線下相融合的O2O,又有無(wú)人零售和社區(qū)零售,在零售這個(gè)領(lǐng)域似乎總有新花樣,而賣家的形態(tài),終究不過(guò)是買方需求的反應(yīng)。
現(xiàn)在“玩得最火”的還屬社區(qū)零售,不過(guò)社區(qū)零售還是對(duì)背后的消費(fèi)人群進(jìn)行劃分,所以各社區(qū)電商在集中對(duì)一二線城市布局猛攻后,還在想著從城市下沉中再分得一杯羹。盒馬鮮生不夠,永輝物種不夠,還要在前置倉(cāng)業(yè)務(wù)上猛下功夫,或進(jìn)行業(yè)務(wù)上的填空式布局。例如,盒馬小站逐步升級(jí)為盒馬mini,既解決了前置倉(cāng)問(wèn)題,又為三四線市場(chǎng)的下沉做了鋪墊;迄今,永輝也開(kāi)出了500多家mini店面,作為線上線下融合的重要交互場(chǎng)景;此前提到的華潤(rùn),也有進(jìn)行小業(yè)態(tài)門(mén)店的嘗試,對(duì)社區(qū)生鮮模式創(chuàng)新。
再?gòu)?fù)雜的零售市場(chǎng)始終離不開(kāi)“人、貨、場(chǎng)”三大核心要素,并通過(guò)不斷嘗試,通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)三者進(jìn)行重新鏈接與重構(gòu)。人,無(wú)非就是對(duì)消費(fèi)群體進(jìn)行細(xì)分,社區(qū)零售的發(fā)展也是對(duì)人群細(xì)分的成功例證;貨,除了保證貨源充足外,就是對(duì)貨進(jìn)行空間布局,優(yōu)化產(chǎn)品空間組合能力,并配以適當(dāng)?shù)南M(fèi)場(chǎng)景;場(chǎng),則是將人和貨進(jìn)行連接,打通時(shí)間和空間間隔,優(yōu)化渠道,滿足消費(fèi)者需求的同時(shí),盡可能提升消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。這也說(shuō)明,零售商的長(zhǎng)期布局應(yīng)以消費(fèi)者為中心。
沃爾瑪以著名的客戶原則聞名遐邇:“第一,客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的;第二,顧客如果有錯(cuò),請(qǐng)參看第一條。”隨著數(shù)字化進(jìn)程的加深,沃爾瑪仍然以這一邏輯堅(jiān)持,以數(shù)字化創(chuàng)新提升消費(fèi)者體驗(yàn)。
這也不僅是一個(gè)例子,更應(yīng)該是一個(gè)參考。何以看透行業(yè)本質(zhì)?一是親歷,二是站在前人的肩膀上看問(wèn)題。
未來(lái)的零售,無(wú)所謂“線上線下”
不止有傳統(tǒng)賣場(chǎng)走向線上,2019年,蘇寧收購(gòu)了家樂(lè)福中國(guó)80%的股權(quán),大舉布局蘇寧小店,阿里、京東也分別以天貓小店、京東便利店的形式向線下渠道下沉。“線上+線下”的發(fā)展模式不再是零售商的單一追求。
從盒馬鮮生和永輝的發(fā)展路徑基本可以看出,實(shí)力雄厚的廠商,都在試圖將零售模式一體化,將供應(yīng)鏈和物流體系內(nèi)部化。雖然前期需要龐大資金量的支持,一體化、內(nèi)部化的高效率和高品質(zhì)卻又節(jié)省了企業(yè)大量成本,并帶來(lái)了可觀的未來(lái)預(yù)期收益。
所謂的零售模式,新零售模式也好,社區(qū)零售模式也罷,都是一種經(jīng)營(yíng)形式,而經(jīng)營(yíng)形式往往容易被復(fù)制,甚至被代替,這就導(dǎo)致了零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),不僅僅體現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)和新興零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),更體現(xiàn)在全盤(pán)競(jìng)爭(zhēng)。人們的消費(fèi)水平受經(jīng)濟(jì)水平的影響,用于日常消費(fèi)的部分會(huì)隨著資金富裕而提升,但在CPI穩(wěn)定的情況下,不會(huì)出現(xiàn)大幅上漲。這也就給零售行業(yè)的發(fā)展搭上了一塊天花板。所以要想在行業(yè)中立于不敗之地,必須掌握自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,供應(yīng)鏈?zhǔn)茄巯碌闹攸c(diǎn)。
我國(guó)農(nóng)業(yè)上游產(chǎn)能有著先天優(yōu)勢(shì),足以提供國(guó)民的生活需求,而產(chǎn)品由前端運(yùn)送到后端需要克服很多地理和交通因素。這就要求中間零售商有著完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng),提高周轉(zhuǎn)效率。這一點(diǎn)在生鮮和食品電商方面的體現(xiàn)尤甚。
拓展零售模式、轉(zhuǎn)型升級(jí)、打造好供應(yīng)鏈體系都是為提升消費(fèi)者的體驗(yàn)服務(wù),零售玩的不是邊界,是體驗(yàn)和情懷。