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每一次的挑戰(zhàn)，都給了行業(yè)洗牌調(diào)整的空間 

不久前，華潤(rùn)以約合25億元的價(jià)格收購(gòu)了英國(guó)超市集團(tuán)樂(lè)購(gòu)（Tesco）20%的股份，加上此前收購(gòu)的部分，華潤(rùn)已完成了對(duì)樂(lè)購(gòu)中國(guó)的完整收購(gòu)，這也意味著，樂(lè)購(gòu)將會(huì)正式退出中國(guó)市場(chǎng)。 

在大舉收購(gòu)的背后，無(wú)疑是戰(zhàn)略發(fā)展的需求，然而，從早期華潤(rùn)對(duì)樂(lè)購(gòu)的收購(gòu)看，除了樂(lè)購(gòu)門(mén)店更名“華潤(rùn)萬(wàn)家”外，似乎并沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性的提升。作為中國(guó)零售中的佼佼者，這樣的舉動(dòng)也讓外界出現(xiàn)了“主要為鞏固華潤(rùn)行業(yè)地位”的揣測(cè)。

雖然早在2015年，華潤(rùn)萬(wàn)家的布局就錨定了小業(yè)態(tài)和社區(qū)商業(yè)，但時(shí)至今日，盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、永輝超級(jí)物種等社區(qū)便利店遍地開(kāi)花，卻鮮有聽(tīng)到華潤(rùn)萬(wàn)家的消息。 

隨著新零售、無(wú)人零售、智慧零售等新興零售模式的出現(xiàn)，傳統(tǒng)零售行業(yè)的護(hù)城河正在被打破，調(diào)整業(yè)態(tài)、供應(yīng)鏈升級(jí)、數(shù)字化改造勢(shì)必成了傳統(tǒng)零售企業(yè)的抓手。而作為傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的典型，華潤(rùn)的戰(zhàn)略升級(jí)也透露出了傳統(tǒng)零售的風(fēng)向。線上線下相融合更是老生常談，但轉(zhuǎn)型速度，卻能夠看出一個(gè)企業(yè)的彈性和實(shí)力，甚至影響著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。就像美國(guó)零售業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略家喬·韋曼說(shuō)的，“零售業(yè)迎來(lái)了重生的良機(jī)，最為適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)和最具創(chuàng)新的企業(yè)不僅能夠生存，還能獲得更加蓬勃的發(fā)展。” 

自疫情爆發(fā)，線下零售遭受到了嚴(yán)重沖擊，且不說(shuō)暫停營(yíng)業(yè)的影響，就單是門(mén)店租賃的成本給企業(yè)帶來(lái)的沖擊都是沉重的。與之相對(duì)，線上零售的業(yè)績(jī)卻屢創(chuàng)新高。數(shù)據(jù)顯示，叮當(dāng)買菜訂單量同比增長(zhǎng)80%，客單價(jià)增長(zhǎng)70%；盒馬鮮生線上訂單數(shù)量同比增長(zhǎng)280%，2月份部分地區(qū)的訂單量達(dá)到平時(shí)的5-10倍。當(dāng)然，這只是社區(qū)零售商的一些數(shù)據(jù)，對(duì)于美團(tuán)、餓了么等第三方平臺(tái)的數(shù)據(jù)雖并未作具體考量，從平時(shí)的一些外賣訂單中也能感受得到，以前只在線上經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，紛紛開(kāi)通了線上銷售渠道。線上、線下一面寒冬一面春的景象，在慨嘆線下零售之艱時(shí)，也引發(fā)了傳統(tǒng)零售企業(yè)的思考，給這些企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型用上了一劑加速劑。 

疫情時(shí)期，對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，但也是這種“難受”的感覺(jué)，最能讓人清醒，讓人認(rèn)清現(xiàn)實(shí)。從這個(gè)角度看，困難與挑戰(zhàn)不一定是什么壞事，因?yàn)樗∏Ыo了行業(yè)、各企業(yè)洗牌加速的空間。 

隨著消費(fèi)者需求的多元化，零售市場(chǎng)也在變得復(fù)雜，但核心仍以消費(fèi)者為中心 

早有電商，再有線上線下相融合的O2O，又有無(wú)人零售和社區(qū)零售，在零售這個(gè)領(lǐng)域似乎總有新花樣，而賣家的形態(tài)，終究不過(guò)是買方需求的反應(yīng)。 

現(xiàn)在“玩得最火”的還屬社區(qū)零售，不過(guò)社區(qū)零售還是對(duì)背后的消費(fèi)人群進(jìn)行劃分，所以各社區(qū)電商在集中對(duì)一二線城市布局猛攻后，還在想著從城市下沉中再分得一杯羹。盒馬鮮生不夠，永輝物種不夠，還要在前置倉(cāng)業(yè)務(wù)上猛下功夫，或進(jìn)行業(yè)務(wù)上的填空式布局。例如，盒馬小站逐步升級(jí)為盒馬mini，既解決了前置倉(cāng)問(wèn)題，又為三四線市場(chǎng)的下沉做了鋪墊；迄今，永輝也開(kāi)出了500多家mini店面，作為線上線下融合的重要交互場(chǎng)景；此前提到的華潤(rùn)，也有進(jìn)行小業(yè)態(tài)門(mén)店的嘗試，對(duì)社區(qū)生鮮模式創(chuàng)新。 

再?gòu)?fù)雜的零售市場(chǎng)始終離不開(kāi)“人、貨、場(chǎng)”三大核心要素，并通過(guò)不斷嘗試，通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)三者進(jìn)行重新鏈接與重構(gòu)。人，無(wú)非就是對(duì)消費(fèi)群體進(jìn)行細(xì)分，社區(qū)零售的發(fā)展也是對(duì)人群細(xì)分的成功例證；貨，除了保證貨源充足外，就是對(duì)貨進(jìn)行空間布局，優(yōu)化產(chǎn)品空間組合能力，并配以適當(dāng)?shù)南M(fèi)場(chǎng)景；場(chǎng)，則是將人和貨進(jìn)行連接，打通時(shí)間和空間間隔，優(yōu)化渠道，滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)，盡可能提升消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。這也說(shuō)明，零售商的長(zhǎng)期布局應(yīng)以消費(fèi)者為中心。 

沃爾瑪以著名的客戶原則聞名遐邇：“第一，客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，顧客如果有錯(cuò)，請(qǐng)參看第一條。”隨著數(shù)字化進(jìn)程的加深，沃爾瑪仍然以這一邏輯堅(jiān)持，以數(shù)字化創(chuàng)新提升消費(fèi)者體驗(yàn)。 

這也不僅是一個(gè)例子，更應(yīng)該是一個(gè)參考。何以看透行業(yè)本質(zhì)？一是親歷，二是站在前人的肩膀上看問(wèn)題。 

未來(lái)的零售，無(wú)所謂“線上線下” 

不止有傳統(tǒng)賣場(chǎng)走向線上，2019年，蘇寧收購(gòu)了家樂(lè)福中國(guó)80%的股權(quán)，大舉布局蘇寧小店，阿里、京東也分別以天貓小店、京東便利店的形式向線下渠道下沉。“線上+線下”的發(fā)展模式不再是零售商的單一追求。 

從盒馬鮮生和永輝的發(fā)展路徑基本可以看出，實(shí)力雄厚的廠商，都在試圖將零售模式一體化，將供應(yīng)鏈和物流體系內(nèi)部化。雖然前期需要龐大資金量的支持，一體化、內(nèi)部化的高效率和高品質(zhì)卻又節(jié)省了企業(yè)大量成本，并帶來(lái)了可觀的未來(lái)預(yù)期收益。 

所謂的零售模式，新零售模式也好，社區(qū)零售模式也罷，都是一種經(jīng)營(yíng)形式，而經(jīng)營(yíng)形式往往容易被復(fù)制，甚至被代替，這就導(dǎo)致了零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅體現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)和新興零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，更體現(xiàn)在全盤(pán)競(jìng)爭(zhēng)。人們的消費(fèi)水平受經(jīng)濟(jì)水平的影響，用于日常消費(fèi)的部分會(huì)隨著資金富裕而提升，但在CPI穩(wěn)定的情況下，不會(huì)出現(xiàn)大幅上漲。這也就給零售行業(yè)的發(fā)展搭上了一塊天花板。所以要想在行業(yè)中立于不敗之地，必須掌握自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，供應(yīng)鏈?zhǔn)茄巯碌闹攸c(diǎn)。 

我國(guó)農(nóng)業(yè)上游產(chǎn)能有著先天優(yōu)勢(shì)，足以提供國(guó)民的生活需求，而產(chǎn)品由前端運(yùn)送到后端需要克服很多地理和交通因素。這就要求中間零售商有著完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，提高周轉(zhuǎn)效率。這一點(diǎn)在生鮮和食品電商方面的體現(xiàn)尤甚。 

拓展零售模式、轉(zhuǎn)型升級(jí)、打造好供應(yīng)鏈體系都是為提升消費(fèi)者的體驗(yàn)服務(wù)，零售玩的不是邊界，是體驗(yàn)和情懷。