每次讀罷一本管理學(xué)書籍，總要感慨一番——管理果然是藝術(shù)，你永遠(yuǎn)不能用肯定的語氣道明關(guān)于管理的點(diǎn)滴，更無法預(yù)測某個決策會帶來什么結(jié)果。環(huán)境變化如此之快，21世紀(jì)的管理者面臨的挑戰(zhàn)只會更加巨大。自然，管理有它的科學(xué)性，這種科學(xué)雖不那沒精準(zhǔn)，至少是有學(xué)習(xí)價值的。
盡信書不如無書
如果您讀完這本書就覺得是學(xué)到了武林秘籍，認(rèn)為一切都高枕無憂的話，那不免有些天真。雕爺評論說，“企業(yè)管理是件非常復(fù)雜的系統(tǒng)，歸類越簡單，越容易出硬傷?！彼?，企業(yè)家們從此書中所取得的真經(jīng)也要根據(jù)公司真實(shí)情況來判斷。所謂，盡信書不如無書。
離這本書面市才過去20個年頭，瞬息萬變的市場就狠狠地抽了作者一個耳光。在本書“自身成長的經(jīng)理人”一章中提到“IBM聘請外來人士郭士納的決定是毫無意義的”，并以通用電氣的韋爾奇為例證。但后來的事情我們都知道——郭士納拯救了IBM。再說到摩托羅拉，它在本書中作為高瞻遠(yuǎn)矚公司的代表之一，論證了許多作者的思想，卻于去年8月被谷歌收購。
所以說來這算是我在讀這本書時的第一個收獲，帶著不能盡信書的態(tài)度去閱讀，往往能引起更多地思考。
利潤以上的追求——我不這樣認(rèn)為
其實(shí)這一點(diǎn)一直困擾著我。將管理者看做社會人，他有他的追求，實(shí)現(xiàn)自我價值的愿望，可能會追求放棄利潤（但這種欲望是人欲望的最高層次），將這點(diǎn)撇開。真的存在為了公益而公益的企業(yè)么？企業(yè)不是社會人，它是是為了追求利潤，盡量擴(kuò)大股東的財(cái)富而存在的。
美國最大的制藥企業(yè)默克CEO說：“我寧可從10億美元的銷售額中賺取5％（可以救更多的人），也不愿意從3億美元（處方藥）中賺取 10％，我們要始終不忘商品旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來?！北緯鴮⑦@作為利潤以上的追求的論據(jù)?？墒俏蚁胫赋龅氖?，沒有利潤的企業(yè)無法存活，這只能說明默克是在他獲得了可觀的利潤條件下，愿意以部分利潤為代價實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)，這目標(biāo)可以是贏得商譽(yù)，也可能是鞏固地位，就像福特能在高利潤率的條件下降低利潤擴(kuò)大生產(chǎn)量，把整個美國變?yōu)門字車的天下（不過在此書中，將此作為福特實(shí)現(xiàn)其追求的論據(jù)）。
所以，我認(rèn)為不存在利潤以上的追求，這種短期的“舍棄利潤”只是為了企業(yè)更大的發(fā)展，及以后更大的利潤。 當(dāng)然，我不能肯定的這么說，就像文章開頭說的那樣。管理的世界里沒有我肯定，只有很難說。
膽大包天的目標(biāo)&自身成長的經(jīng)理人
在自身成長的經(jīng)理人中，作者認(rèn)為一個企業(yè)想要基業(yè)長青，他需要一個從企業(yè)內(nèi)部成長起來的，了解企業(yè)文化，并且對企業(yè)絕對忠心的領(lǐng)導(dǎo)者。而我也是非常同意這種觀點(diǎn)的。不過就像是老師經(jīng)常說的：“管理上，一切都很難說。”因?yàn)榭傆心菢吁r活存在的實(shí)例能反駁你的觀點(diǎn)。就像IBM的郭士納。
在看過《誰說大象不能跳舞》一書后，的確震驚于IBM會聘請一名缺乏計(jì)算機(jī)技術(shù)，不了解公司文化（盡管此時IBM的文化流于形式，官僚化嚴(yán)重）的CEO來擔(dān)當(dāng)拯救IBM的重任。現(xiàn)在想想這種難以置信或許是有其必然性的。就像這些高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)的一個共性——膽大包天。這是一個豪賭，不成功便成仁。這些企業(yè)敢于去賭去拼，就注定他們更接近成功。
膽大包天的目標(biāo)往往意味著更大可能的失敗，因?yàn)轭A(yù)見式比回應(yīng)式需更大的代價。但是一旦發(fā)現(xiàn)了新的市場，他們就能占據(jù)先機(jī)。這點(diǎn)同樣適用于注重創(chuàng)新的那些公司，他們更膽大地將勢力拓展到新的領(lǐng)域。但要說是否每個企業(yè)都要有膽大包天的目標(biāo)呢？自然是不一定的，但我相信有遠(yuǎn)大目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者自然是有遠(yuǎn)大的愿景。
教派般的企業(yè)文化&冰冷的造鐘機(jī)器
作者在書中不止一次提到企業(yè)文化的重要性，有趣的是這作者只強(qiáng)調(diào)了貫徹企業(yè)文化的重要性，但并沒有就文化的具體內(nèi)容進(jìn)行明確指向。在此我們得出一個結(jié)論：如果想發(fā)揮員工的最大價值，就必須讓在里頭工作的人去認(rèn)可公司的文化。這一點(diǎn)和此書一開始就介紹的造鐘理論不謀而合。
想到之前很火的王垠和《我和 Google 的故事》。作為一個本身技術(shù)能力突出的人，他感慨的是大公司對人才的埋沒，不過大公司的運(yùn)轉(zhuǎn)從來都不是靠一兩個技術(shù)突出的人能帶出來的（小公司有可能），一套完善的組織架構(gòu)是公司有效運(yùn)營的保障。
在一家號稱Machine的公司里，當(dāng)你流連于這個龐大機(jī)器的結(jié)構(gòu)精良之時，卻忘記了自己只是一個隨時可以被替換掉的Screw。
看過這本書，未必能學(xué)到許多關(guān)于管理的理論知識，它并沒有告訴我們?nèi)绾纬蔀橐粋€管理者，如何去履行好管理的職責(zé)。但它向我們介紹了那些鼎鼎大名的長青企業(yè)的發(fā)展共性，以鮮活的實(shí)例闡明了作者的觀點(diǎn)，作者明確表明他并不希望所有人認(rèn)可他的觀點(diǎn)。我也的確在閱讀過程中找到了自己的觀點(diǎn)，我想這才是最重要的。
