姜奇平：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)一直在反思，產(chǎn)生重新學習通信業(yè)的興趣，對什么感興趣呢？對OFPS，我們想這是互聯(lián)網(wǎng)的根兒當時路由器真正的原理，今天我們真正反思到位了嗎？下一步我認為CT和IT都面臨共同的挑戰(zhàn)，新的技術、下一代網(wǎng)絡、新的業(yè)態(tài)包括收集業(yè)務的挑戰(zhàn)，按照互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的思考它更多向著從OFPS向著無標度網(wǎng)絡、小數(shù)據(jù)網(wǎng)絡集聚的進行，這個在市場上將成為下一步爭奪的焦點，將來砸錢就從這兒。我們看到通信運營商進展非常迅速，和互聯(lián)網(wǎng)結合越來越緊密這些都是信息產(chǎn)業(yè)強大的非常好的跡象，今天幾位發(fā)言人水平都非常了得，接下來的環(huán)節(jié)是對話的環(huán)節(jié)，有請幾位嘉賓一起做一個簡單的對話，有請中國電信集團產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中心發(fā)展中心主任張東、海爾云創(chuàng)集團CEO相恒國、威立方CEO陳志剛、喜馬拉雅CEO余建軍、物流小秘CEO裴睿以及逸創(chuàng)云客服的CEO李成。原定的時間很多，為了控制時間做高度壓縮會把問題集中再一個問題，也就是互聯(lián)網(wǎng)+的供和求，互聯(lián)網(wǎng)+可以為各位提供什么，各行各業(yè)對于我們有什么求也就是說痛點，一個是痛點一個是快點，我們痛并快樂著，供給能力增大就是快樂我們能提供什么，別人需要我們什么，就是這個，大家結合自己的長項。
我再把我的問題描述一下，本來我們的問題很多，那個問題一個小時也回答不了，所以概括成一個問題，圍繞互聯(lián)網(wǎng)+供和求，我們能提供什么、別人需要我們什么，結合我們大家的意見做高度概括的判斷，是不是有請張總首先來。
張東：因為在行業(yè)里也是經(jīng)常演講，如果高度概括的話從我研究交通環(huán)節(jié)的滴滴打車，滴滴打車做法是通過互聯(lián)網(wǎng)連接的概念，后來總理批發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)專車牌照給他，變成了出行服務的服務商，公司名字都改了，為什么這么做？就是分享經(jīng)濟，分享經(jīng)濟跟連接是兩個概念，連接是基礎，做分享就是把剩下的資源盤活再回到社會叫做分享，所以優(yōu)步叫分享滴滴打車叫連接，所以分享經(jīng)濟在互聯(lián)網(wǎng)+時代來看會把各種各樣的行業(yè)，剛才看到了交通，海爾在做最后一公里，我去年在浙商大會上提了我自己的觀點，我認為菜鳥會死掉，觀點一提出反響是很大的，我自己的了解。從客戶支撐企業(yè)變化開始慢慢延伸到企業(yè)里面，甚至跨行業(yè)，甚至顛覆，他們說的顛覆是重構一個新的行業(yè)出來，這是我看互聯(lián)網(wǎng)+，因為我做了6年的企業(yè)咨詢顧問，一直到企業(yè)一線看，看完再跟老板講怎么轉型，從傳統(tǒng)的企業(yè)怎么讓訂單量越來越多、服務越來越好這個過程中我也一直在學習，所以總結來看各種行業(yè)的重構，分享經(jīng)濟這件事是互聯(lián)網(wǎng)+的動力所在。
姜奇平：分享經(jīng)濟換句話說模式創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)+帶給未來經(jīng)濟的最大的新增量。剛才你說物流我想起來，說起這個可以以這個為話題，我有時候想，中國物流說它好可能不如美國但是說它差也不差，我還看到比中國物流還差的呢，意大利，意大利互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展不起來，東西從羅馬送到佛羅倫薩翻了兩倍了，那還怎么搞？但是在這個基礎之上有問題請問裴總，我曾經(jīng)和阿里巴巴跑到人家倉庫里調(diào)研就是琢磨物流，他也不是要做這個就是判斷這個事，問題跟你剛才提的很相似，怎么搞貨主？貨主經(jīng)常是掙他的運費，他主動你被動，我們到某個倉庫發(fā)現(xiàn)有個小孩把貨主搞定了，他上來是直接我替你策劃，把你生產(chǎn)系統(tǒng)搞定，我讓你生產(chǎn)什么你生產(chǎn)什么，我不讓動你別動，因為我知道客戶需要什么，不是掙交通費是替你解決生產(chǎn)，你最大的問題是生產(chǎn)出來賣不出去，你不知道到底賣不賣得出去，得靠我。如果物流企業(yè)把這個優(yōu)勢發(fā)揮起來，日本的野村證券是C2B相當于有客戶關系管理CRM的部門，國外有客戶接近部，誰靠近客戶誰權利大，豈不是有可能改革這種被動局面呢？我不是這個專業(yè)的，阿里協(xié)調(diào)不是這個專業(yè)的，我們請問專家你怎么看這個問題，APP補貼什么？如果掙你的生產(chǎn)管理費不是交通費的話是不是有所改變呢？
裴睿：我這么看這個問題，先說一下咱們中國的物流行業(yè)，因為中國物流行業(yè)有細分的，隨著電商發(fā)展我們在快遞領域已經(jīng)接近世界領先水平了，但是在零擔以及整車這塊我們行業(yè)還是非常傳統(tǒng)、落后和分散，比如舉個例子，海爾，以海爾這樣的中國制造業(yè)龍頭企業(yè)當你成長為互聯(lián)工廠之后，海爾自己物流做個很好，只是個比方。咱們中國的制造業(yè)有沒有充分信息化的基于大數(shù)據(jù)也好、什么樣也好，基于信息技術的物流體系給真正的企業(yè)客戶而不是送給終端消費者，現(xiàn)在這種落差非常大，但是這種落差一定會被解決掉，機會在哪兒呢？因為貨主是海爾，貨主是哪個工廠，貨主的要求在市場經(jīng)濟環(huán)境下一定會得到滿足，因為還有我們這樣的創(chuàng)業(yè)者，我們在座的最強的大腦一定可以把這事做成?；仡^看我們現(xiàn)在做的零擔物流行業(yè)，現(xiàn)狀比美國要差最少三年，但是互聯(lián)網(wǎng)和物流的接觸，我們起步包括現(xiàn)在類似于我們的創(chuàng)業(yè)公司融資的角度，不說事兒做成沒有，融資角度已經(jīng)遠遠趕在美國同行前面了，滴滴出來的時候，優(yōu)步已經(jīng)是老大哥了，大家在抄在學，但是對不起，國內(nèi)融天使輪的時候我們已經(jīng)是第二輪了，這是中國物流行業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)技術趕超歐美發(fā)達國家的機會。當然物流從根上來說終究是一個服務業(yè)，像您說的我們是不是可以做更多高端價值的服務，我本身真正在IBM做企業(yè)咨詢出來的，比較擅長的是給解決方案什么的。這是高端的價值，現(xiàn)在在中國不缺人做高端，缺的是高端的人做低端。我相信這個路很長，我也不覺得一家公司就真的干一個獨角獸市場這么大也不可能，需要更多人一起做這個市場，這個事一個人做，跟電商不一樣，B端市場不一定有一家通吃的情況出現(xiàn)，很可能大家在各自的細分領域都能找到機會，畢竟是一個五萬億的市場。
姜奇平：我聽的感覺，中國和美國比我們基礎差既是缺點也是優(yōu)點，他基礎好了你進不去了，金融行業(yè)想進也進不去，基礎差點潛力很大，剛才提到海爾，咱們問海爾怎么看待這個問題，你怎么解決這個，海爾是客戶做的非常多的。
相恒國：下午我講的時候也講了，這十幾年我們一直探索人人合一，李克強總理說大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新我們到今天500多個小微，是非常成功的，每個小微有幾個意包括海客會半年用戶流量。
姜奇平：你們做法在國際上都是超前，一般發(fā)達國家不敢做了。
相恒國：很簡單，人單合一，人就是員工，現(xiàn)在說就是創(chuàng)客的小微是社會化的，單就是供和需，單就是鏈條上所有的客戶、用戶的價值需求，人單合一怎么合起來？我們內(nèi)部叫戰(zhàn)略損益表你說的用戶評判，把它結合起來，這是探索雖然很辛苦，但是最重要的是后邊的文化、機制在保證，這次會議的主題非常好有方向、有價值主張我們的價值主張一定是創(chuàng)造用戶的價值，個人有更大的平臺實現(xiàn)互聯(lián)共享，從戰(zhàn)略資源上也是，從模塊化供應商、物流等等。
姜奇平：我想代表互聯(lián)網(wǎng)界跟你們交流一下，你們做的特別厲害，但是報表特別特殊、而且非常難，現(xiàn)在我觀察到互聯(lián)網(wǎng)界也有按照類似你們的原理叫NPS以用戶的口碑來做快遞計量，但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)界不是用你的財務報表，用普通的財務報表但是都不是做交易那一刻結帳而是滿意了結賬，用你們說的雙贏。
相恒國：這個也有個插曲，你說的戰(zhàn)略損益表，非常簡單，張主席說我們做一個行業(yè)一定做引領者，這是戰(zhàn)略定位，圍繞這一點在自己價值結點上要梳理的非常清楚，最終評判的時候，原來物流的時候我們提出來一諾必達，24小時必須到位，到不了就免單很多用戶懷疑是不是真的，晚上一兩點鐘要求送貨來驗證，12年的時候，結果有沒有這種情況出現(xiàn)呢？當初幾十個用戶這種需求，有落不到位的，關鍵看企業(yè)怎么做就是要免單。
姜奇平：這跟文化有關，我張主席交流，日本做不到，中國努把力就能做到。這種我認為是互聯(lián)網(wǎng)+在發(fā)揮用戶主導性方面將來會很強。接下來從威立方角度，做視頻，你們的高度是需求導向，剛才說了三個方向，談談你自己。
陳志剛：我知道，17年經(jīng)國兩個之疼的轉型，我覺得互聯(lián)網(wǎng)也好，互聯(lián)網(wǎng)+也好，過去十幾年咱們所謂的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新是教用戶怎么點廣告，這個是很悲哀的，因為那時候是免費的，所有公司都在想怎么樣讓用戶點廣告而不是真正理解里面的內(nèi)容，這也是正常的，通過不同的改變，互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展到現(xiàn)在比較成熟了，所以才會有阿里巴巴出來有海爾出來，令facebook增長，這個行業(yè)發(fā)展太快真的抓不住，我還是相信老話天時、地利、人和。為什么阿里巴巴可以出來？天時地利人和，因為中國這個領域可以跑出來，所以在我們這個年代共享資源是真的，時代不一樣了，我們年輕的時候大學畢業(yè)找一份工作就是做這個工作，怎么花十年時間看看自己興趣在哪里？做這份工作怎么樣，但現(xiàn)在是資源共享，可以在同一時間做多一樣東西，所謂的結果那時候花十年看到自己的方向是什么，年輕一代三四年就知道我的興趣在哪里了，這個也是共享。怎么樣相信互聯(lián)網(wǎng)上面是真是假呢？我們一直說互聯(lián)網(wǎng)的東西別相信，我相信這是一個過程，大家也會過濾，不要盲目相信像報紙或者八卦上寫的東西你也不會百分之百相信，現(xiàn)在我覺得年輕人就是缺乏的就是這些?；ヂ?lián)網(wǎng)就是年輕一代的世界，我們作為老一輩傳統(tǒng)的行業(yè)也在改，最大限度適應這個世界。
姜奇平：我觀察各民族只有中華民族是以變?yōu)槲幕?，《周易》就是變，上有政策、下有對策，如果市場有政策下有對策，大家都是習以為常以變?yōu)檎?，將來天下如果變的太快中國人是占便宜的。所以我覺得中國文化本身就是把決策權下移，張瑞敏就是這個意思嗎，人人就是CEO，CEO就省事了，這是應對變化最有利的文化模式。我想問逸創(chuàng)的李成，你可以結合你自己做什么，別談太長。你的痛點，你的顧客痛點是什么，你能給你的顧客以什么東西。
李成：我大概介紹一下逸創(chuàng)云客服是把傳統(tǒng)客服整合的新興的云客服平臺，把傳統(tǒng)呼叫中心、在線客服、郵件客服APP客服通道整合在一起進行流程化統(tǒng)一管理，這樣子能夠解決到一個痛點，因為我們從11年開始做這個產(chǎn)品，考慮到在傳統(tǒng)行業(yè)里面存在了三塊的，一個是客戶、一塊是客服團隊再是管理者，之前客服方式對于客戶來說體驗是不好的，因為用戶是希望盡可能方便找到每一家企業(yè)，能把我的問題及時呈現(xiàn)給你，能夠及時幫我解決掉，但是之前我們都是提供了分散的渠道，電話、郵件或者QQ，處理起來比較難，對于服務團隊來說，因為渠道很分散，它的管理成本是非常高的，管理渠道的成本，同時渠道分散也會造成一個很大的問題，沒有辦法對每個客戶事件進行有效的跟蹤和記錄。同時這時候就會造成用戶和客服之間有很大的矛盾出現(xiàn)，這是很大的問題。與此同時對于管理團隊來說沒有辦法對客服人員工作量監(jiān)督，沒有辦法每天察看QQ信息、也不可能看呼叫中心電話量的錄音還有一些在線客服、郵件查詢。同時也沒有辦法對這些分散的渠道進行一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，因為隨著互聯(lián)網(wǎng)+的時代到來，我會愿意說互聯(lián)網(wǎng)+是加到了邊際，我們企業(yè)的競爭是從原來的本地區(qū)、全中國現(xiàn)在到了整個互聯(lián)網(wǎng)的競爭，在競爭過程中我們所能夠，我相信在整個互聯(lián)網(wǎng)競爭里面價格肯定不是核心競爭力，產(chǎn)品質量只是在競爭里面贏得了入場券，最終贏得勝利的一定是服務型產(chǎn)品，張總也提到姜老師也提到了。
姜奇平：而且對于你們這行來說還有一個升級的問題，從IPO到BPO果斷的升級。最后我想問一下喜馬拉雅的余建軍，我發(fā)現(xiàn)你點子特別多，用戶需求點特別多，你給大家建議建議，你都忙不過來的，在這些領域里邊給大家一些啟發(fā)，有哪些痛點，你感覺你的用戶對哪些油需求？
余建軍：我自己的理解，整個社會的眼鏡再變的更加扁平，包括喜馬拉雅和優(yōu)步、物流小秘，整合成一點社會在越來越扁平，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展使社會整體重構或者叫演化是不以任何人的意志為轉移的，我們結合行業(yè)的資源會出現(xiàn)一個特點叫大平臺小老板，每個行業(yè)都可能出現(xiàn)垂直平臺，里邊有很多小老板有很多機會，最好是在垂直行業(yè)里面做個大平臺，因為中國那么大的市場，我們大平臺，不管是物流小秘還是海爾都能總結出一個觀點，我們都在重塑利用所謂的互聯(lián)網(wǎng)+，利用互聯(lián)網(wǎng)的技術、互聯(lián)網(wǎng)的思維，比如怎么快速迭代、產(chǎn)品運營的方法實現(xiàn)價值鏈重塑，這個價值鏈包括上游提供內(nèi)容、提供服務的個體，包括下游消費的個體或者中間商，中間經(jīng)銷商、渠道商，包括喜馬拉雅通過車、智能硬件這些中間商到達用戶，本質上是重塑價值鏈。每個人可以思考在這個行業(yè)里面價值鏈怎么樣重塑。
姜奇平：還是向高端走的。
余建軍：而且最終的目標是什么，用戶滿意度是最高的，以音頻為例我希望隨時想聽什么就能出來，而且我說一句就來了，這是最終的目標，這個目標要實現(xiàn)有幾個特點，一個是內(nèi)容的生產(chǎn)要非常豐富，所以動員幾萬幾十萬幾百萬人做內(nèi)容，就是使內(nèi)容更加豐富。第二讓算法非常智能，猜到每個人喜歡什么個性化推薦，第三有了這個還不夠，還有很多管道，這個管道是手機APP，車的管道、智能硬件SDK到達他們是一條線達到用戶價值最大化。
姜奇平：我看初步結論可以出來了，做一個小結，互聯(lián)網(wǎng)+大家都知道是作為整個下邊的十年至少是十年的大事，搞不好二十年甚至還要更長，首先是分享資源，這是最直接了當?shù)睦斫?，但是價值鏈重構是真正的原因，在這之前的價值鏈都是鉆地溝的打價格戰(zhàn)不賺錢，這是各行各業(yè)的心病，今天談的都是往高走，高端價值鏈從供給方面解決什么問題？你說的很形象叫“大平臺小老板”一個大平臺無數(shù)小老板，自然就把這個和過去不一樣了，過去一個大老板只能做一樣東西只知道打價格戰(zhàn)，現(xiàn)在要想提價要通過這個，給小老板提供固定資本，讓他們工作，這樣就把增值的附帶卸下來了，這樣能夠解決的痛點是什么呢？剛才你說的很到位是用戶的差異化的需求，是為差異化需求、個性化的需求或者我們說叫做體驗的東西，他肯付出高價，不是沒有錢，只是沒有真正讓我滿意。我認為將來十年二十年是這兩件事的結合，供給是大平臺小老板的結合，對應的需求是能夠解決提價競爭的差異化、個性化的需求，簡單點就是這么回事，所以BAT沒有完成可以說沒有完成，為什么？馬云就沒有完成，馬云說因小而美，但是到他平臺都是因大而美，所以大老板高興、小老板也高興，無論臺上臺下能夠做到讓小老板高興、個性化需求得到滿足BAT就是你們的了，而且我認為整個池子有十個BAT那么大，希望能者得之，今天的討論非常精彩，謝謝大家！
