《基業(yè)長青》這本書中的某些企業(yè)，有的已經(jīng)翻來覆去的看了幾遍（當(dāng)做案例來使用），其中的通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，平均擁有近百年的歷史，期間起起伏伏，在同對手競爭的過程中，始終未忘初心。這本書也被眾多管理著，推崇為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準(zhǔn)則
但時過境遷，有些企業(yè)又開始經(jīng)歷跌宕，但最終還是會站起來的，只要不被資本所拖累。回過頭來細(xì)細(xì)地想，中國百年老店有近千家，讓大家耳熟能詳?shù)膮s不過10%。像書里的高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)，如果放到中國的大背景下，又當(dāng)如何？
很多人都會感嘆環(huán)境，但不防來看看，本書中的第二章節(jié)：“造鐘，而不是報時”。書中原話是這樣的：“想象你遇到一位有特異功能的人，他在白天或晚上的任何時候，都能夠依據(jù)太陽和星星說出正確的日期和時間。例如說‘現(xiàn)在是1401年4月23日，凌晨2時36分12秒?！@個人一定是一位令人驚異的報時者，我們很可能因為他的報時能力對他佩服得五體投地。但是如果這個人不報時，轉(zhuǎn)而制造了一個永遠(yuǎn)可以報時、甚至在他百年之后仍然能報時的時鐘，豈不是更令人贊嘆不已嗎？”
“授之于魚，不如授之予漁”，同樣的道理。放到一個企業(yè)里，同樣的工作誰都可以做，而具體怎么做又千差萬別，能促使你完成目標(biāo)是公司固有的一套價值體系。在硅谷，我們講求“有用、有料、正能量、干貨、干凈、正向思維”，更要“邏輯清楚、有明確結(jié)論、有使命、有哲學(xué)、有人味兒”。推己及人，通過不同部門的協(xié)作，支便可撐企業(yè)的愿景、使命的實現(xiàn)。在日常的工作中，通過不斷的摸索，追求盡可能的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。當(dāng)然，也不能過分指望領(lǐng)導(dǎo)“報時”，要學(xué)會自己拿出解決方案，多“造鐘”。讓被動化主動。
卓越的公司一般都著猶如“教派”般的文化，員工為此而“著魔”。斯科特?菲茨杰拉德：檢驗一流智力的標(biāo)準(zhǔn)，就是在頭腦中同時存在兩種相反的想法，但仍保持行動能力。而在做事上，因不同的需求會有不同的表現(xiàn)形式，更需要針對標(biāo)準(zhǔn)化進行人性化的改變，因為造鐘的方式也不止一種。
企業(yè)的成長離不開大方向的掌舵，也離不開個人的學(xué)習(xí)。企業(yè)中的每一員都十分重要，只有成為鏈條才能前進，單獨一個是不能形成動力的。注重人才，注重文化，讓員工真切的感受到，且行且珍。
