【eNet硅谷動力專稿】蓋茨好不容易來一回中國，大家凈問一些小兒科的問題，結果請教問題成了陪太子做秀。
其實，蓋茨理念中，一些真正前衛(wèi)的、領導潮流的東西，并沒有被充分挖掘出來。如果對當前美國管理理念的潮流有超前了解，就會發(fā)現(xiàn)，蓋茨這位斂財高手，對新經(jīng)濟條件下公司理財思路的前沿變化，雖然是無師自通，但有相當精準的把握。
其中的主要思想，是組織的生物有機化的理念，它與我們對現(xiàn)代企業(yè)制度的看法完全相反。我戲稱為“從人向猿進化”的現(xiàn)代治理理念。我們現(xiàn)在討論企業(yè)信息化，還在沿著“從猿向人進化”的傳統(tǒng)思路在走。二者之間的差距，就象米盧的現(xiàn)代足球觀與我們的50年代足球觀的差距那樣遠。
技術驅動商務的關鍵，是組織制度的生物有機化。這是今日最新的管理前沿。
“從人向猿進化”模式辯析
我們首先需要從蓋茨的商業(yè)表演和逢場作戲中，辯識出什么是思想發(fā)出的閃光，什么是照相機發(fā)出的閃光。
我認為，蓋茨這次來華，只有在10月15日給蔣崢的電子郵件中傳的是“真經(jīng)”，其它基本可以斷定是面對閃光燈的“胡言亂語”。
在這封不甚張揚的電子郵件中，蓋茨寫道：
——微軟（中國）公司最近提出中小企業(yè)信息化的全新戰(zhàn)略：“企業(yè)以ＩＴ的方式經(jīng)營，老板以ＩＴ的方式思考”，就是針對中國企業(yè)的這種需求而設計的。在企業(yè)信息化浪潮中，ＩＴ正成為驅動商務的關鍵。
——要想在中國成功，我們要學習的東西很多。首先，我們必須與政府建立強大的合作關系；其次，我們積極致力于與學術界建立密切的合作；最后，我們一定要與中國的信息產(chǎn)業(yè)界建立長期的合作伙伴關系，這樣我們就可以與中國的伙伴們一起向我們的客戶提供服務。微軟把合作伙伴的成功看得同等重要，甚至比我們自己的成功更為重要。這點，微軟跟很多其他信息產(chǎn)業(yè)公司不一樣。
我們可以把蓋茨暗示的東西用稍微夸張的方式突顯為如下兩個方面信息：
一是他似乎認為中國企業(yè)對內部管理的某種關鍵問題的理解弄反了，微軟可以糾正；
二是他似乎認為其他公司對外部管理的某種關鍵問題的理解弄反了，微軟可以糾正。
進一步解析，內部管理問題上，什么叫“IT的方式”。蓋茨沒有解釋，但根據(jù)他的“數(shù)學神經(jīng)系統(tǒng)”理論不難推斷出，他指的是象生物那樣有機化的組織方式。這和我過去一再強調IT不是技術，而是一種生產(chǎn)方式，指的是一個東西。它的反面，或者說，不按“IT的方式”做，指的是什么？自然只能是所謂“科學管理”，即垂直無機化的組織方式。比如中國大多數(shù)人理解的“現(xiàn)代企業(yè)制度”。
在外部管理問題上，什么叫“把合作伙伴的成功看得同等重要”？我相信蓋茨不是說著玩的。這一思想很容易辯識，就是生態(tài)組織的概念。對生態(tài)鏈來說，上下游每個企業(yè)，就象人體的各個器官，自然是“同等重要”。相反的理念，自然是指過分強調明晰產(chǎn)權邊界，導致與鄰為壑的做法。
我把蓋茨的總招數(shù)，歸納為“從人向猿進化”，以和現(xiàn)行的“從猿向人進化”作對比。
“從猿向人進化”是指：工業(yè)革命，使“猿”（農業(yè)生物有機組織的人），變成了“人”（工業(yè)無機組織的人，《人是機器》意義上的人）；“從人向猿進化”是指：信息革命，使“人”
?。üI(yè)無機組織的人），變成了“猿”（生命有機組織的人，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的人）。
當然，這只是開個玩笑。“從人向猿進化”中的“猿”，是指更高階段的有機組織中的人，而不是指原始的猴子。
“從人向猿進化”拆招
光識別出招數(shù)，不能拆解招數(shù)，也是白搭。我們有許多人認為蓋茨是亂戰(zhàn)取勝，即無規(guī)則取勝，把蓋茨的成功歸于“運氣”。這就象我們許多人認為米盧訓練上“沒什么”，只不過“運氣好”而已。其實蓋茨和米盧一樣，境界高了整個一層后，有些道理已經(jīng)跟你講不清楚了，就象“秀才遇了兵，有理講不清”，只好跟你打哈哈。
我們現(xiàn)在就把這些“講不清”的道理，替你拆解一下。信不信由你。
新經(jīng)濟條件下公司理財?shù)幕A，正在發(fā)生根本性轉變。轉變的方向，就是組織的生物有機化，也就是所謂“從人向猿進化”。
正規(guī)學過管理學的人，都知道梅奧的“霍桑試驗”。這是“從猿向人進化”管理理論到“從人向猿進化”管理理論的轉折點。梅奧第一次明確意識到，人不是機器，而是有生命的社會人。象泰羅的“現(xiàn)代”企業(yè)制度那樣，把人當機器，是不行的。從此，現(xiàn)代企業(yè)制度就有了兩個版本，一個在“人是機器”意義理解“現(xiàn)代”，一個在“人不是機器”意義理解“現(xiàn)代”。前一個“現(xiàn)代”是工業(yè)現(xiàn)代化，后一個“現(xiàn)代”是信息現(xiàn)代化。我們現(xiàn)在企業(yè)改革中照搬的，往往是前一種“現(xiàn)代企業(yè)制度”，它和后一種是相反的。
“有生命的”又是“社會人”，意味著組織系統(tǒng)既有低等生物那種有機性，又有現(xiàn)代人的社會性。行為主義者提出這個理論時，二者的結合還只是一種假設和猜想。真正證實了這樣一種組織制度現(xiàn)實存在的，是強調“有機聯(lián)系”至上的互聯(lián)網(wǎng)技術和生命技術的出現(xiàn)。梅特卡夫法則指出網(wǎng)絡的價值是節(jié)點的平方。第一次把節(jié)點之間的關系，而不是節(jié)點本身，當作價值的源泉。這和亞當.斯密的發(fā)現(xiàn)正好相反，但同樣具有歷史意義。如果說，斯密把有機生命割裂（分工）為無機的節(jié)點，開啟了工業(yè)經(jīng)濟革命；那么，梅特卡夫把無機的節(jié)點互聯(lián)（融合）為有機的關系，開啟了信息經(jīng)濟革命。
公司理財?shù)睦碚摶A立刻就被動搖了。因為會計制度的前提，是公司理論。公司理論的前提，是企業(yè)的邊界。打個比方，企業(yè)理論就好比節(jié)點切割技術，只有依產(chǎn)權劃分好一個個象節(jié)點一樣的企業(yè)的邊界，融資結構、治理結構和公司估價才能開始談論?，F(xiàn)在，企業(yè)邊界被打破了。
1994年，英國廣告公司Saatchi and saatichi在美國基金經(jīng)理們控股90％的情況下，慘敗于前公司的首席執(zhí)行宮Maurice Saatchi和Saatchi 兄弟一起開了一家競爭性的公司（ M and C Saatchi）。歷史當時做出的結論是，“美國基金經(jīng)理們的錯誤就在于將Saatchi and Saatchi公司看作一個由資產(chǎn)界定的邊界清晰的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，他們以為他們有所有權就能控制企業(yè)”。但事實是，不以產(chǎn)權為邊界的無邊界企業(yè)現(xiàn)象出現(xiàn)了。
此后，就出現(xiàn)了蓋茨這種“企業(yè)內部沒有邊界，企業(yè)外部也沒有邊界”條件下的新的理財法。內部無邊界，是指老板與員工的信息資源和知識資產(chǎn)無邊界；外部無邊界，是指公司之間短期契約（市場交易）和長期契約（產(chǎn)權制度）無邊界。
蓋茨的高明之處，在于他首創(chuàng)了生物有機理財法（我亂編的詞，約等于“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”），來對付網(wǎng)絡技術和知識經(jīng)濟帶來的企業(yè)無邊界管理難題。這實際是一種制度創(chuàng)新，他發(fā)現(xiàn)了一種既不同于企業(yè)，也不同于市場的第三種資源配置方法，這就是生物網(wǎng)絡組織。從這個意義上說，蓋茨首先是管理大師、制度大師，其次才是一個搞技術的人。
公司治理（Corporate govemance）討論的中心問題，最初是關于如何理解企業(yè)在勞動分工和專業(yè)化分工基礎上產(chǎn)生的企業(yè)的歸屬問題，即企業(yè)在存在和發(fā)展過程中歸誰所有的問題。網(wǎng)絡經(jīng)濟的興起，從根本上改變著企業(yè)的內外環(huán)境和系統(tǒng)。企業(yè)治理的對象由傳統(tǒng)的公司股東向利害相關者方向演化，企業(yè)治理也由內部治理向內外結合的治理方向轉移。
美國學者克拉克森和布萊爾都對利害相關者的定義和作用作了理論分析，英國《H am p e l報告》則明確規(guī)定，公司必須發(fā)展與成功有關的關系，這取決于公司的業(yè)務性質，但一般包括雇員、客戶、供應商、貸款人、社區(qū)和政府……只有通過發(fā)展和保持與這些利害相關者的關系，董事會才能承擔起對股東的法律義務和成功地謀求長期的股東價值。
顯然，蓋茨行為背后的管理理念要，正在于通過生物有機組織來與內部和外部的利益相關者打交道。其它雕蟲小技都是由此派生的。
我們向蓋茨學什么呢？現(xiàn)在有點象足球界學米盧。米盧說快樂足球，意思是體現(xiàn)生命特質的整體有機配合、靈活反應、進取創(chuàng)新的足球，別人卻往米盧的“男女作風”上去想；米盧說“態(tài)度決定一切”，意思是強調象生命體那樣朝氣逢勃，別人卻附會成踢網(wǎng)式足球拉關系，通過女記者李響去拍米盧馬屁等等。我認為，學蓋茨，根本的一點，是學他的管理，首先從“人向猿進化”開始。（文/姜奇平）
